上汽大众,谋划了一盘大棋

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网易汽车8月3日报道

拥抱市场,还是故步自封?决定了未来十年,合资企业在中国的生死存亡。

作为第一家在中国成立的合资跨国汽车企业,上汽大众40年历程见证并推动着中国汽车产业快速成长。

40年后的今天,汽车产业发生巨变。几经起伏的上汽大众,如何走好下一步?

受命于危难之际的上汽大众总经理贾健旭,上任仅半年时间,已与团队经历了残酷的价格战、销量下滑等严峻考验。直面挑战,不回避,讲真话,能“落地”,是半年来这位年轻领导者传递出的信息。

正如经济学家何帆在《变量》中所说,历史从来都是一个“反转大师”。

中国汽车产业从无到有,再到如今产销千万的全球第一大汽车销售市场,合资企业在其中扮演着极为重要的角色。

然而,随着自主品牌的日渐强大、新能源市场的不断崛起,曾经辉煌的合资企业开始陷入“困境”,来自市场的“寒意”从曾经的法系、美系逐步蔓延到了日系、德系。

部分合资车企1-6月累计销量
企业销量(万辆)同比增长
上汽大众50.33-12.4%
广汽丰田45.28-9.5
一汽丰田35.9-7.7
广汽本田28.75-19.5
东风本田22.62-33
东风日产34-27.2
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作为曾经的销量王者,上汽大众也在快速发展的行业进程中,遭遇了“瓶颈”。

“原来我们都是从海外引进车型,到中国就能卖,但现在中国消费者不买这个账,最大的问题就是我们对车的定义没有真正根据中国消费者口味,或者说我们定义的产品不够精准,不能完全满足中国消费者的要求了,怎么办?”

对于刚刚上任仅6个月的贾健旭来说,想要带领这艘合资“巨船”调头快速驶向电动、智能化赛道,首先要给出这个问题的答案。

众所周知,与新势力造车企业相比,合资企业最大的问题就是反应时间和速度,由于决策链长,决策方多,面对快速变化的市场形势,很难在第一时间做出快速反应,这也使得合资企业一直处于“慢半拍”的节奏,超越更是无从说起。

对此,贾健旭决定打破条线区分的“壁垒”,建立4个VLE(车型条线负责人):奥迪、电车、小型燃油车、大型燃油车。

“我们过去的组织架构,执管会每个人管各自条线,每个条线很垂很专。但在 VLE 组织机构推出以后,条线之间打通了,大家从思维模式上已经发生了根本性的变化。速度很重要,我们所有的沟通要更有效,马上要有变化。”

在贾健旭看来,VLE最大的工作是跟中国消费者在一起去定义中国市场。

以PHEV为例,当下PHEV只有中国有,大众美国、大众德国都没有,如果再让狼堡来负责全面开发,那么,企业的成本和效率是完全不能满足市场要求的,所以一定要做到“In China For China”。

这一决策很快便得到了德方的支持,原因无他,如今的中德双方都很清楚,当下摆在上汽大众面前的,只有两条路可走:go bigger或者go home。

“我跟我们德方的第一副总谈,5分钟就达成一致意见,他说我太同意了,我愿意把我的分管条线的东西交出来,你也交出来,大家放在一起重新来安排这件事情,我们就一个目的,更有效率。”

“我一直在思考,原来我们做传统燃油车,整车动力系统的创新是我们的核心能力,如果汽车完全电动化之后,像我们合资企业的投资点在哪里,我们核心竞争力在哪里?我们的USP是什么?”

正所谓“兵先胜而后求战”,对于上汽大众来说,在没有掌握绝对“优势”的前提下,全面“触电”并不是当下最好的选择。因此,贾健旭为上汽大众定下了9个字的目标:促油车,稳电车,上奥迪。

“在过去近半年时间,我和团队差不多三分之二的时间在做的是聚焦改变我们的将来,要改变现在的局势,一定要有产品,一定要有方向。无论是从动力总成解决方案,还是品牌和产品上,上汽大众在2025年以后都是非常丰富的,但问题是眼前的困难时期也要过。”

贾健旭强调,所谓促油车不是要故步自封、拒绝改变,而是要稳市场、稳基盘,保证油车的销量,把上汽大众的市场份额夺回来。

“促油车不是要促每一款油车,一定要有聚焦,等未来再有PHEV出来之后,就可以进一步转换。如果我们今天把所有东西都拉开打,在最优势的市场别人把我打穿了,那么明天有产品出来了,我拿什么来转化。”

当然,贾健旭的考量不止于此,在他看来,只有保持在油车市场的优势地位,才能确保上汽大众的供应商体系和经销商体系健康。

“供应商和经销商是我们两个很重要的转轮,他们体系里面什么东西是最主要的,我们就要把量打出来,反馈给经销商和供应商。我们一定咬紧牙关,稳住我们的市占率,为2025年之后的奋斗做准备。”

有了油车的体量做“后盾”,上汽大众才能更好的在电车市场“放手一搏”。这一点,在ID.3(参数丨图片)身上已然窥知。

今年7月初,上汽大众宣布ID.3限时降价,最高降幅达到了3.7万元,这也使得ID.3车型的起售价降到了12.59万元,与欧洲市场ID.3车型售价3.99万元欧元起(约合人民币31.48万元)相比,真是应了那句“我狠起来自己都打”。

而上汽大众这一做法的目的也很明确,就是要体量、要市场。

“现在ID.3打的就是性价比,这个不是我们最终想要的USP,但是我们今天在市场上要占住这个地位。所以说我们现在聚焦一高一低,我们现在要通过这个低来占领我们的市场,把成本做下来,把市场地位巩固住。”如今ID.作为合资纯电销冠的地位已经立起。7月最新数据显示,单ID.3的7月订单量就已破万。

就像上汽大众汽车有限公司销售与市场执行副总经理、上海上汽大众汽车销售有限公司总经理俞经民所说,“不成规模活不下去”,为了明天,上汽大众必须要舍得。

除了“促油车,稳电车”,还有一点也将成为上汽大众在华发展的关键一环,那就是“上奥迪”。根据规划,2025年8月-2026年8月,上汽奥迪将引入奥迪原汁原味的最高端的车型、一辆 SUV以及双方共同开发的新电车,而这只是上汽奥迪 in China for China的第一阶段,在第二阶段,还将向中国市场推出更多新车。

“未来奥迪整体一定要有改变,电车有电的玩法,油车有油的玩法,我们会把奥迪电动车的平台做上去。如果后续 PHEV 起来了,奥迪做成了,合资就会进入一个新的篇章,接下来会有很多想象空间。”

“没有人能永远站在顶峰,即便你能够居安思危,未雨绸缪”。

回望过去,上汽大众在成立的40年间里,曾经历低谷与高峰,同时也在一次又一次的变革中找寻着新的发展机遇。

上世纪70年代,中国汽车工业尚处于混沌初期,规模小、技术差、机械化程度底等问题亟待解决,为了实现“发展汽车强国”目标,一句“以市场换技术”拉开了中外合资的序幕。

经过长达6年的谈判,中德双方最终于1984年10月10日在人民大会堂签订了合营合同,上海大众汽车有限公司(现更名“上汽大众”)正式成立。之后,上汽大众不负众望,将中国第一款合资轿车——桑塔纳的国产化率从2.7%一路提升至90%以上,并在1993年达到了年产量10万辆,成为了家喻户晓的国民“神车”。

正是有了上汽大众这个成功的合资先驱在前,众多跨国巨头纷纷将目光聚焦到了中国这个崭新的市场,一个又一个合资公司落地中国,开启了我国汽车产业快速发展的时代窗口。

2004年,彼时的上汽大众已拥有桑塔纳、帕萨特、Polo等主力车型,其中,国产帕萨特更是在当年首次将轴距加长了100mm,这也让外界看到了上汽大众对于中国用户需求的精准把握。

数据显示,2004年,上汽大众全年销量达35.5万辆,稳居全国第一,而桑塔纳(含桑塔纳3000)也凭借着22.29万辆的成绩,拿下了单一车型的销冠宝座。

然而,也正是在这一年,中国车市经历了入世后的首次“重创”。

彼时的中国车市正处于“补课性消费”的加速状态,积攒多年的购买能量被集中释放,上百款新车排队进入中国市场,然而产能过剩的危机,在燃油和原材料价格上涨、政府的宏观调控等诸多因素的影响下不断发酵,使得当年车市增幅由2003年的70%一下跌落至13.7%,巨大的落差,让一众车企第一次感受到车市“寒冬”的凛冽,也拉开了中国车市的第一轮“价格战”。

这场危机,让上汽大众在2005年痛失了其在中国市场近20年的销量冠军宝座,为此,上汽大众破釜沉舟,提出了“从零开始,重新发展”的口号,开启了以“产销一体”为标志的首次转型升级。

随着对中国市场的本土化深耕和不断创新,上汽大众又相继推出了朗逸家族、途观L、途昂、途岳等一众热销车型,实现了从AO级到C级、从紧凑级SUV到大型SUV的全覆盖。

2016年,上汽大众凭借着200万辆的年销量再次登顶国内乘用车销量榜首,成为了中国首家年销量突破200万辆的车企,之后更是做到了连续四年销量突破200万辆。

2004年,上汽大众在成立20年后迎来了第一个低谷期,如今,又一个20年即将到来,上汽大众再一次站在了历史的交叉路口,在电动化、智能化这场新局中,上汽大众选择主动变为Fast Follower。

“这个领域发展的很快,我们要做一个fast follower,follow还不够,要做fast follower。我们要认清上汽大众今天的状态是一个合资企业,我们要让我们的合作翻出一个新的篇章,能为我们提供消费者需要的解决方案的,我们都可以合作。靠我们的工程师一切都万丈高楼平地起,我认为是没有必要的。我们不能只是低头拉车了,要抬头看这个世界。”

时代的洪流瞬息万变,淘汰、重塑和创新每一刻都在发生,在历经40年的跌宕起伏后,如今的上汽大众早已深谙低谷与巅峰的平衡之道,不争一时得失,主动破局,抉方向,择先机,为的就是让外界看到一个“全新的上汽大众”,这或许将是上汽大众下一个新篇章的开端。

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